- تعریف پروژه
 - مفاهیم و اختصارات معمول در کنترل پروژه
 - برنامه زمانبندی تفصیلی و مبانی پیشرفت کار
 - انحراف و تاخیر در برنامه زمانبندی پروژه
 - مدیریت ارزش کسب شده یا Earned Value Management (EVM)
 -۱۴ شاخص در تهیه و ارزیابی برنامه زمانبندی طبق DCMA 14-Point

تعریف پروژه
یک پروژه زمانی قابل تعریف خواهد بود که دارای زمان آغاز و پایان، مدت زمان و منابع مشخص شده باشد. یک پروژه از افرادی با مهارت های مختلف تشکیل می شود که در زمان و مکان مشخص گرد هم می آیند تا با صرف کمترین زمان و هزینه به اهداف پروژه دست یابند.
دانش کنترل و مدیریت پروژه، مهارت ها، ابزارها و تکنیک ها را جهت رسیدن به اهداف پروژه همگام سازی می کند. کنترل پروژه در واقع یک عملکرد حرفه ای و آگاهانه در مجموعه ای از مهارت های مهندسی و تخصصی می باشد که در قالب کنترل هزینه و برنامه زمانبندی برای دستیابی به نتایج موفقیت آمیز در پروژه بسیار حائز اهمیت است.
مدیریت پروژه برای کنترل اصولی و دقیق پروژه باید آگاهی داشته باشد، این مهم با نظارت، تجزیه و تحلیل و اطلاع رسانی متخصصان کنترل پروژه که موجب آگاهی مدیر پروژه و مدیران ارشد می شوند، محقق می شود. بر این اساس یک متخصص کنترل پروژه همواره با اندازه گیری و نظارت بر متغیرهای کنترل ارتباط دارد.

از جمله تفاوت اصلی بین کنترل و مدیریت پروژه می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
کنترل پروژه زیر مجموعه مدیریت پروژه با تمرکز اصلی بر مدیریت هزینه و برنامه ریزی پروژه است. چنانکه با ارائه اطلاعات بروز از پروژه در قالب گزارشات دوره ای شامل موانع، مشکلات، هزینه و پیشرفت مالی و فیزیکی در قبال پیشرفت برنامه ای پروژه را تولید می کند؛ در حالی که مدیریت پروژه اطلاعات را دریافت کرده و تصمیم نهایی را برای پروژه می گیرد.

از جمله مفاهیم و اختصارات معمول در کنترل پروژه می توان به موارد ذیل اشاره کرد:
1- PCWBS (Project Control Work Breakdown Structure) :
ساختار فيزيكی اقلام قابل تحويل یعنی خروجی هايی كه در انتهای پروژه تحويل می شوند كه می‌توانند محصولات، تجهيزات، ماشين‌آلات، تسهيلات، سخت‌افزار، نرم‌افزار، دستورالعمل ها و مدارك يا مجموعه‌اي از آنها باشند و هميشه با اسم تعريف می شوند نه با فعل.
2- FWBS (Functional Work Breakdown Structure) :
ساختار عملياتی تقسيم كار پروژه: بر اساس شرح کار پروژه تهيه و شامل تجزيه سلسله مراتبی و سطح به سطح عمليات يك پروژه است؛ منظور از عمليات، تلاش ها و انرژی در رده‌های تخصصی مختلف است كه جهت بدست آوردن اقلام قابل تحويل پروژه موردنياز خواهد بود. پروژه بايستی به چند مرحله كاملا متمايز دسته‌بندی گردد و چون كليه فعاليتهای خروجی در هر مرحله، ورودی برای مرحله بعدی می‌باشد بايستی كليه تغييرات در هر مرحله تحت كنترل باشند و هميشه به صورت فعل هستند و نه اسم.
3- RWBS (Responsibility Work Breakdown Structure) :
تعيين مسئوليت اجرای عمليات مربوط به اقلام قابل تحويل پروژه.
4- WBS (Work Breakdown Structure) :
ساختار شکست کار شامل كليه فعاليت های پروژه جهت برنامه ريزی كار دربرگیرنده PCWBS و FWBS می باشد.
5- CBS (Cost Breakdown Structure) :
به معنی ساختار شکست هزینه می باشد. در واقع CBS همان ساختار شکست کار (WBS) می باشد که در آن میزان هزینه هر یک از عناصر موجود در ساختار شکست کار تعیین می شود.
6-BOQ (Bill Of Quantity) :
احجام کاری محاسبه شده در مدارک مهندسی در هر بخش و دیسیپلین می باشد و می تواند مبنای شکست در سطوح پایین تر CBS باشد.
7- Baseline :
برنامه زمانبندی مبنا، تدوين آنچه بايد در آينده و در مقاطع زمانی مشخص انجام پذيرد.
8- Master Schedule Project:
برنامه زمانبندی كلان كه شامل زمانبندی كليات مراحل انجام كار پروژه است.
9- Project Detail Schedule :
برنامه زمانبندی تفصیلی ، برنامه كلان هر مرحله به سطوح جزئی تری (مطابق ساختار تائيد شده توسط كارفرما) ، شكسته می شود.
10- Reschedule :
به هنگام نمودن برنامه، اصلاح برنامه در چارچوب برنامه كلان.
11- Re Plan:
تجديد نظر برنامه، اصلاح برنامه در صورتی كه پروژه در زمان مقرر به اتمام نرسد.
12- Catch up Plan :
برنامه زمانبندی جبرانی برنامه زمانبندی جهت جبران تاخیر بوجود آمده .

برنامه زمانبندی تفصیلی و مبانی پیشرفت کار:
بعد از تولید برنامه زمانبندی تفصیلی و بدست آمدن مسیرهای بحرانی و زمان های شناوری، با ارائه گزارشات ادواری لازم از پیشرفت های تحقق یافته، نسبت به هنگام کردن برنامه تفصیلی و جبران عقب ماندگی های احتمالی در چارچوب تاریخ های کلیدی برنامه Key Events & Milestones در محدوده زمان های شناوری کار، اقدام می شود.
برنامه زمان بندی تفصیلی اجرائی بایستی در چارچوب سرفصل های برنامه زمان بندی کلی منضم به قرارداد و تا سطح ریز بینی مورد نیاز (کارفرما) و با استفاده از نرم افزار MS-PROJECT و یا Primavera تهیه شود که شامل یک شبکه فعالیتهای مسیر بحرانی CPM خواهد بود. بطوریکه برنامه تفصیلی تأیید شده مبنای اجرای کار و کنترل پیشرفت کار (پیمانکار) قرار خواهد گرفت. حداقل مفاد و الزامات برنامه زمانبندی و مبانی پیشرفت کار تفصیلی مشتمل (و نه محدود) بر موارد زیر می باشد:
1. ساختار WBS و اوزان مرتبط به هر فعالیت بر پایه قرارداد و احجام کار (ساختار PMS پروژه) برنامه زمانبندی بسته به حجم پروژه می بایست سطوح زیرین (انتهایی) WBS پروژه را شامل شود.
2. توالی درست و منطقی ریز کلیه فعالیت ها (Predecessors)، در برنامه زمانبندی لحاظ گردد.
3. مدارك ، مستندات ، منابع ، تجهیزات، مجوزها و سایر تسهیلاتی که امکان اجرای کار را فراهم خواهد ساخت در برنامه زمان بندی لحاظ شود.
4. برنامه باید شامل جدول ساعات کاری (Working Time) باشد. روزهای تعطیل و ساعات کاری طول اجرای پروژه در تقویم برنامه دقیقاً مشخص شده باشد.
5. دارای (Resource Sheet) کامل باشد. در صورت عدم امکان باید منابع به صورت تخمینی لحاظ شود.
6. حاوی (Resource Usage) کامل باشد.
7. پیمانکار موظف است در جریان پیشرفت پروژه، با توجه به انحرافات زمانی عملیات اجرائی نسبت به برنامه زمان بندی مصوب ، برنامه زمان بندی را بنحوی که در تاریخ های کلیدی و نیز تاریخ اتمام پروژه تغییری حاصل نشود، مرتباً به صورت هفتگی و ماهیانه، بهنگام نماید.
8. مدارك دیگری که مبنای کنترل پیشرفت کار قرار گرفته و می بایست توسط پیمانکاران ارائه گردند، عبارتند از:
 • جریان مالی پروژه Cash Flow Diagram
 • هیستوگرام ماشین آالت مورد نیاز
 • هیستوگرام نیروی انسانی مورد نیاز به تفکیک تخصصهای مختلف
 • هیستو گرام مصالح و کالای مورد نیاز
 • نمودار تجمعی S-Curve پیشرفت فیزیکی به همراه مبانی محاسبات آن

انحراف چیست؟
به تفاضل مقدار عددی پیشرفت برنامه‌ای از پیشرفت واقعی پروژه، انحراف می‌گویند. به عبارتی فرض کنید مقدار عددی پیشرفت برنامه‌ای پروژه‌ای ۷۰ درصد و پیشرفت واقعی پروژه ۳۰ درصد باشد، این پروژه ۴۰ درصد از برنامه زمان‌بندی اولیه انحراف دارد.(انحراف منفی). همچنین لازم بذکر است که تنها با داشتن دو عدد درصد پیشرفت برنامه‌ای و درصد پیشرفت واقعی، نمی‌توان در مورد میزان تأخیر پروژه اظهار نظر کرد با نظر به اینکه انحراف اغلب از جنس عدد درصد پیشرفت می باشد.

تأخیر چیست؟
به تفاضل تاریخ پایان برنامه زمان‌بندی که اطلاعات واقعی در آن وارد و به‌روزرسانی شده است (در پریماورا Schedule و در مایکروسافت پراجکت Re Schedule شده است) با تاریخ پایان برنامه‌‌ ای مبنا، تأخیر می‌گویند. تأخیر از جنس روز است و نه از جنس درصد پیشرفت. پس جمله “پروژه الف، ۱۰ درصد تأخیر دارد” یک جمله اشتباه است.
فرض کنید در پروژه‌ای که مدت زمان قرارداد آن دوازده ماه است، مشغول به کار هستید. شروع پروژه اول فروردین و پایان آن، روز 29‌ام اسفند است. یعنی تاریخ پایان برنامه‌ای پروژه 29 اسفند است. حال فرض کنید در پایان اسفند شما برنامه زمان‌بندی را بروز رسانی کرده‌اید. یعنی در برنامه اولیه، تاریخ‌های شروع واقعی و درصدهای پیشرفت واقعی را وارد کرده‌اید و برنامه را Schedule می‌کنید و فرض کنید در انتهای برنامه قید خاصی هم نداشته باشید. پس از Schedule کردن برنامه تاریخ پایان پروژه روز 31‌ام اردیبهشت را نشان می‌دهد. در این حالت پروژه شما ۶۰ روز تأخیر دارد. دو ماه فروردین و اردیبهشت، بازه زمانی تأخیر پروژه هستند.

رابطه تأخیر و انحراف چیست؟
انحراف و تأخیر پروژه لزوماً ارتباطی با یکدیگر ندارند، به عبارتی ممکن است پروژه‌ای انحراف نداشته باشد، اما تأخیر داشته باشد و یا پروژه‌ای انحراف داشته باشد اما تأخیر نداشته باشد. عدد پیشرفت کل پروژه و به طبع آن میزان انحراف کل پروژه، مستقل از روابط بین فعالیت‌ها و مسیر بحرانی پروژه محاسبه می‌شود. به همین علت است که در برخی از مواقع ، عدد پیشرفت واقعی و برنامه‌ای پروژه و میزان انحراف آن را در یک فایل اکسل که در آن روابطی بین فعالیت‌ها وجود ندارد، محاسبه می‌کنند. اما محاسبه تأخیر کاملاً و صد درصد وابسته به روابط بین فعالیت‌ها و همین طور وابسته به مسیر بحرانی پروژه است.
به بیانی دیگر ممکن است عدد پیشرفت واقعی بیشتر از عدد پیشرفت برنامه ای شده باشد، ولی تاخیر در برنامه وجود داشته باشد. این زمانی اتفاق می‌افتد که فعالیت‌های بحرانی انجام نشده باشند و در مقابل مقدار زیادی از فعالیت‌های غیر بحرانی انجام شده باشند. که این امر منجر به عقب افتادگی تدریجی پیشرفت واقعی از پیشرفت برنامه‌ریزی شده خواهد شد و یا اینکه پیشرفت واقعی کمتر از پیشرفت برنامه‌ریزی باشد، ولی تاخیری به وجود نیامده باشد. این ترکیب زمانی اتفاق می‌افته که تمام فعالیت‌های بحرانی انجام شده باشند، ولی مقداری از فعالیت‌های غیر بحرانی طبق برنامه انجام نشده باشند.

مدیریت ارزش کسب شده یا Earned Value Management (EVM)
مدیریت ارزش کسب شده یا Earned Value Management یکی از روش های مدیریت پروژه ( project Management) است، که پروژه را بر مبنای پیشرفت مالی و هزینه ای، کنترل و مدیریت می کند. ارزش کسب شده EVM دارای سه بخش ذیل می باشد:
 • ارزش برنامه ریزی شده (Planned value): نام دیگر آن BCWS بوده که مخفف کلمات Budget Cost of Work Schedule می باشد که به معنی ارزش (بودجه) برنامه ریزی شده برای فعالیت هایی است که قرار است تا تاریخ تعیین شده تکمیل شود.
 • هزینه واقعی (Actual cost): هزینه واقعی به مجموع هزینه هایی که تا تکمیل پروژه صرف شده اند، گفته می شود. AC تجمیعی، مجموع هزینه واقعی فعالیت‌های انجام شده تا پایان یک دوره زمانی معین مانند روز، هفته، ماه و یا سال می باشد.
 • ارزش کسب شده (Earn value): نام دیگر آن BCWP بوده که مخفف کلمات Budget Cost of Work Performed می باشد که به معنی هزینه برنامه ریزی فعالیت هایی است که بطور واقعی انجام شده اند.

مراحل اجرای تکنیک مدیریت ارزش کسب شده:
1. شناسایی و تعریف ساختار شکست فعالیت ها
2. تعریف روابط فعالیت‌ها و زمان‌بندی آنها
3. اختصاص منابع به فعالیت‌ها، و محاسبه هزینه‌ها
4. تجزیه و تحلیل تمامی داده‌ها و تهیه برنامه زمان‌‌بندی کل پروژه

اصولا ارزیابی عملکرد همواره با تحلیل ارزش کسب شده معنی پیدا می کند. نرم افزارهایی مانند P6 و MSP با چنین رویکردی تعریف شده اند. شاخصی که در این سیستم ها نشاندهنده عملکرد واقعی است، ارزش کسب شده (Earn value) نامیده می شود. شاخص عملکرد برنامه ریزی شده نیز Planned value می باشد که بترتیب با عبارت های EV و PV مخفف شده اند. در نرم افزار P6 فیلد های Performance % Complete و Schedule % Complete بترتیب نمایش درصدی از EV و PV می باشند.

شاخص (CPI)Cost Performance Index:
این شاخص برابر است با نسبت ارزش کسب شده EV به هزینه های واقعی AC که مشخص می کند هزینه های واقعی تا چه حد متناسب با برنامه ریزی اولیه بوده اند. اگر این مقدار برابر با یک باشد، یعنی هزینه های واقعی مناسب هستند و اگر کمتر از یک باشد، یعنی ارزش کسب شده کمتر از هزینه واقعی بوده و عملا اضافه هزینه اتفاق افتاده است و در آینده ممکن است که پروژه ضررده شود.
CPI = EV / AC
همچنین میتوان بجای نسبت این دو مقدار، تفاوت آنها را محاسبه کرد که CV (Cost Variance) نامیده می شود و در صورتیکه مقادیر حاصل از آن منفی شده باشد، نشان از اضافه هزینه در پروژه می باشد.
CV = EV – AC
شاخص های CPI و CV وضعیت عملکرد مالی را نشان می دهند. شاخص های مشابهی برای ارزیابی وضعیت عملکرد زمانی نیز وجود دارد. مانند شاخص SPI (Index Schedule Performance) که حاصل نسبت ارزش کسب شده به ارزش برنامه ریزی شده می باشد.
SPI = EV / PV
چنانکه این مقدار برابر با یک باشد به معنی مطابقت اجرا و برنامه ریزی می باشد و اگر بزرگتر از یک بود به معنای جلوتر بودن کارهای انجام شده از برنامه زمانبندی خواهد بود.
شاخص SV (Schedule Variance) نیز مشابه با شاخص CV از حاصل تفاوت ارزش کسب شده EV از ارزش برنامه ریزی شده PV بدست می آید.
SV = EV – PV
در تمام شاخص های ارزش کسب شده، شاخص EV با هزینه واقعی و هزینه برنامه ریزی شده مقایسه می شود و هیچگاه هزینه واقعی و برنامه ریزی شده مستقیما با یکدیگر مقایسه نمی شوند.

۱۴ شاخص در تهیه و ارزیابی برنامه زمانبندی طبق DCMA 14-Point

1. منطق برنامه زمانبندی (Logic):
به برنامه‌ای منطقی می‌گوییم که روابط پیش‌نیازی بصورت کامل در آن تعریف شده باشد و مسیر بحرانی در آن به خوبی شناسایی شده باشد. یکی از روش‌های ارزیابی این موضوع تخصیص روابط پیش ‌نیازی به میزان کافی در برنامه می باشد و در یک اصطلاح برنامه نباید فعالیت‌های Open-Ended داشته باشد و ترجیحا تعداد این فعالیت ها از 5% تجاوز نکند. (همه فعالیت‌ها می‌بایست حداقل یک رابطه پیش‌نیازی و یک رابطه پس‌نیازی داشته باشند).

2. پیش‌نیازی‌ها با Lag منفی و یا (Leads):
معیار کنترلی است که به اندازه‌گیری مقدار درصد فعالیت هایی که دارای تأخیر منفی (Negative lag) بین یکدیگر هستند کمک می‌کند. به طور خاص، این اصطلاح زمان همپوشانی بین دو فعالیت در برنامه پروژه را مشخص می کند. به عبارت دیگر، نشان دهنده زمان دقیق آغاز یک فعالیت قبل از تاریخ پایان فعالیت قبلی (پیش نیاز) می باشد که با هم همپوشانی دارند. Lead ها در برنامه می بایست برابر با صفر باشد، چنانکه فعالیت هایی با تاخیر منفی بین یکدیگر وجود نداشته باشد. در غیر اینصورت با ایجاد شکست های بیشتر، می توان فعالیت‌هایی با روابط بدون تأخر زمانی تعریف کرد. این معیار می تواند مانع از تجزیه و تحلیل مسیر بحرانی شود.

3. تاخیرهای مثبت در تعریف روابط پیش‌نیازی (Lags):
به طور خاص، امکان ارزیابی مقدار درصد از فعالیت‌های پروژه را فراهم می‌کند که دارای تأخیر مثبت بین یکدیگر هستند. این متریک در واقع زمان (ساعت/روز) محاسبه شده را نشان می دهد که یک فعالیت خاص پس از تاریخ پایان دوره قبلی خود شروع می شود.
DCMA برای این متریک نسبت به Lead ها انعطاف پذیرتر است و توصیه می کند که Lag در برنامه زمانبندی پروژه نباید بیشتر از 5٪ باشد. با این حال، استفاده بیش از حد از Lagها نیز می تواند باعث ایجاد مانع در تحلیل مسیر بحرانی شود، بنابراین توصیه می شود از استفاده آنها خودداری شود. یک روش خوب برای جایگزینی استفاده از این معیار ایجاد فعالیت‌هایی با شکست بیشتر می باشد.

4. انواع روابط:
توصیه می شود که 90 درصد از فعالیت های زمان بندی پروژه از نوع finish-to-start (FS) باشد. رابطه (FS) ، صریح ترین نمایش فعالیت های برنامه زمان بندی پروژه را ارائه می دهد. انواع دیگر روابط در یک برنامه زمان بندی عبارتند از finish-to-finish (FF) ، start-to-start (SS) و start-to-finish (SF). باوجود اینکه در تمامی سیستم‌های نرم‌افزاری مانند Primavera P6 و یا Microsoft Project امکان استفاده از انواع روابط پیش‌نیازی وجود دارد با این حال، استفاده از آنها توصیه نمی شود و بهتر است تا با شکستن فعالیت‌ها به صورت مناسب بیشتر از نوع رابطه finish-to-start (FS) استفاده نمود.

5. قیدهای سخت (Hard Constraints):
قیدهای زمانی در برنامه زمان‌بندی پروژه شامل قیدهای سخت (Mandatory Start and Mandatory Finish) و قیدهای نرم (As Late As Possible, Start On, Start On or Before, Start On or After, Finish On, Finish On or Before and Finish On or After) می باشند.
DCMA توصیه می کند 5% از قید های استفاده شده، قیدهای سخت (Hard Constraints) باشند زیرا آنها مشکلاتی را می توانند در برنامه ایجاد کنند. قیدهای سخت می‌توانند از منطق محور بودن برنامه جلوگیری کنند و Lagهای منفی در برنامه ایجاد کنند. به عبارت دیگر، از قیدهای سخت بدلیل ممانعت از ایجاد جریان طبیعی منطقی در برنامه و عدم امکان محاسبه درست در ایجاد مسیر بحرانی (Critical Path Method)، باید اجتناب شود. از سوی دیگر، محدودیت‌های نرم، به زمان‌بندی اجازه می‌دهند تا منطق محور باشد و برای برنامه زمانبندی ضروری و حیاتی نیستند.

6. ایجاد شناوری‌های طولانی (High Float):
در این معیار مقدار درصدی از کارهای ناتمام با یک شناوری کل بزرگتر از 44 روز کاری را ، محاسبه می شود. DCMA ایجاب می کند که High Float فعالیت از 44 روز کاری تجاوز نکند، یعنی درصد کل کارهای ناتمام از 5٪ تجاوز نکند.
این معیار زمان (ساعت/روز) را نشان می‌دهد که یک فعالیت می‌تواند بدون تأثیر منفی بر مایلستون های پروژه و یا زمان تخمینی اتمام پروژه به تاخیر بیافتد. یک کار معین با شناوری کل Total Float بیش از 44 روز کاری می تواند نتیجه فعالیت هایی با روابط (predecessor/successor) ناقص باشد. چنانکه در نرم‌افزارهای زمانبندی مانند Primavera P6 و MSP شناوری کل بر اساس روش مسیر بحرانی محاسبه می‌گردد. در صورتی‌که فعالیت‌ها دارای شناوری طولانی باشند نشانگر عدم تخصیص روابط پیش‌نیازی کافی و درست می‌باشد.

7. شناوری منفی (Negative Float):
این معیار با قیدهای سخت (Hard Constraints) مرتبط است زیرا می‌تواند نشان دهنده اختصاص قیدهای سخت به زمان‌بندی باشد. هنگامی که این اتفاق می افتد، بسیار امکان پذیر است که اتمام پروژه یا تحقق مایلستون ها با تاخیر مواجه شود.
محدوه مورد قبول DCMA برای این معیار صفر است، بنابراین لازم است به منظور اجتناب از شناوری منفی یا Slack ، بررسی های منظم برنامه زمان بندی پروژه انجام شود چنانکه اگر کارهایی با مقدار زیادی شناور منفی مواجه شود، می بایست کاهش یابد. پس از ایجاد Baseline و به‌روزرسانی برنامه ممکن است شناوری منفی براساس قیدهای درنظر گرفته شده ایجاد شود (Mandatory Finish in Primavera P6) که در این صورت می‌توان شناوری منفی را تأخیر در برنامه زمانبندی در نظر گرفت.

8. مدت‌های طولانی برآورد شده برای فعالیت‌ها (High Duration):
ثبت فعالیت‌ها با مدت طولانی معمولاً ریسک‌های پروژه را در انجام آنها افزایش داده و همچنین از شناسایی روابط پیش‌نیازی صحیح جلوگیری می‌نماید. بهتر است اکثریت فعالیت‌ها در برنامه زمانبندی به خوبی شکسته شده باشند. البته برخی از فعالیت‌ها مانند پروسه ساخت تامین تجهیزات Long Delivery و تامین خارج در پروژه واقعاً قابل شکسته شدن نبوده و می‌توان یک هدف مانند ۵% و یا ۱۰% در نظر گرفت. البته باید یک آستانه برای شناسایی فعالیت‌های بلندمدت ارائه نمود چنانکه فعالیت هایی با مدت زمان طولانی به بیش از %5 فعالیت های پروژه تجاوز نکند.

9. تاریخ های غیرمعتبر (Invalid Dates):
پس از اینکه برنامه زمانبندی در تاریخ (Data Date در Primavera P6) و یا (Status Date در MSP) به‌روزرسانی شد به تاریخ‌های برنامه‌ریزی شده قبل از این تاریخ ها و یا تاریخ‌های واقعی پس از آن، تاریخ‌های غیر معتبر می‌گوییم بگونه ای دیگر کار پیش بینی شده و یا انجام نشده (Future work) نباید در گذشته و کار واقعی یا انجام شده (Completed work) نباید در آینده قرار بگیرد. بنابراین تاریخ های نامعتبر تحت هیچ شرایطی مجاز نیستند و این از وضعیت های غیرمنطقی که در آن کار پیش بینی شده برای گذشته برنامه ریزی شده و کار واقعی در آینده اتفاق افتاده است جلوگیری می کند.

10. تخصیص منابع (Resources):
بارگذاری منابع در برنامه یک الزام نیست، اما DCMA تمایل به تهیه برنامه‌ زمانبندی همراه با منابع و هزینه می باشد، چنانکه در اینصورت برنامه ای کامل تهیه شده و همه فعالیت ها به استثناء مایلستون‌ها، باید دارای منبع یا هزینه های مرتبط باشند.

11. فعالیت‌های از دست رفته (Missed Tasks):
این شاخص به بررسی تعداد فعالیت‌هایی می‌پردازد که در مقایسه با تاریخ Baseline دیر به پایان رسیده‌اند و می توانند باعث عقب افتادن پروژه یا جلوگیری از ادامه آن شوند. این شاخص به ارزیابی کارایی برنامه زمانبندی به موازات Baseline و اینکه چقدر برنامه پروژه با زمان‌بندی Baseline مطابقت دارد کمک می کند.
افزایش تعداد (Missed Tasks)ها می توانند ناشی از منابع ناکافی، برنامه ریزی ضعیف یا موارد دیگر باشد. در نتیجه، DCMA معتقد است که تعداد این گونه فعالیت ها نباید بیش از 5% تجاوز کند و در صورت بحرانی شدن، بازبینی و اصلاح در برنامه زمانبندی مورد نیاز خواهد بود.

12. آزمون مسیر بحرانی (Critical Path Test):
در یک مسیر بحرانی می‌بایست یک پیوند پیوسته از مایلستون شروع پروژه تا مایلستون خاتمه وجود داشته باشد. در این آزمون یکپارچگی در مسیر بحرانی و برقراری یک پیوند منطقی خوب در برنامه زمانبندی مورد ارزیابی قرار می گیرد.

13. شاخص طول مسیر بحرانی (CPLI- Critical Path Length Index):
شاخص طول مسیر بحرانی (CPLI) راندمان و کارایی لازم برای تکمیل و اتمام پروژه طبق برنامه زمانبندی را ارزیابی می کند. این شاخص نسبت مجموع طول مسیر بحرانی پروژه و کل شناور پروژه را به طول مسیر بحرانی پروژه اندازه گیری می کند. طول مسیر بحرانی برابر با زمان روزهای کاری از تاریخ جاری تا اتمام پروژه است. عدد هدف در CPLI برابر با 1 می باشد به این معنی که پروژه باید در زمان برنامه ریزی شده تکمیل شود. در برنامه های زمانبندی که CPLI کمتر از 0.95 می باشد نشاندهنده اینست که پروژه ناکارآمد بوده و نیاز به بررسی بیشتر دارند. در حالی که اگر CPLI بالای 1.00 باشد، نشان می‌دهد که یک حاشیه زمان‌بندی وجود دارد و پروژه ممکن است زودتر از زمان برنامه‌ریزی شده به پایان برسد.

14. شاخص اجرای برنامه و یا میزان تکمیل فعالیت‌ها طبق Baseline (BEI-Baseline Execution Index):
آزمون شاخص اجرای خط پایه (BEI) معیاری برای ارزیابی عملکرد برنامه به موازات برنامه Baseline می باشد، اما بر بهره‌وری تیم پروژه در فرآیند اجرای فعالیت‌ها تمرکز دارد. این شاخص نسبت فعالیت‌های تکمیل شده به تعداد فعالیت‌هایی که باید طبق Baseline تمام می‌شدند را ارائه می‌دهد.
به طور مشابه مانند شاخص طول مسیر بحرانی (CPLI)، DCMA برای آزمون شاخص (BEI)، حد قابل قبول 1.00 است که نشان می دهد تیم پروژه به خوبی و طبق برنامه عمل می کند. هنگامی که BEI از 1 فراتر می‌رود، نشان می‌دهد که تیم زودتر از زمان‌بندی عمل می‌کند، در حالی که وقتی از 1 عقب می‌افتد به این معنی است که از برنامه عقب مانده است.